Gestión de Recursos Humanos o Liderazgo de Personas

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Publicado el 9/11/2017 en Centrum al Día

Gestión de Recursos Humanos o Liderazgo de Personas (Ver Original)

Es importante desarrollar un clima de armonía en toda institución y para ello es primordial que el ser humano se sienta valorado, respetado, motivado y esté en una constate mejora de su calidad de vida, señaló Lucas Reaño Gerente de Programas Institucionales de Lee Hecht Harrison – DBM Perú.

 

La gestión de Recursos Humanos en cualquier organización que aspire a la excelencia debe basar sus objetivos y sus estrategias en un valor fundamental como es el respeto a la dignidad y valor de la persona como ser humano, un ser humano que se sienta real e incesantemente valorado y reconocido en todo su potencial, y apoyado para que constantemente aspire a mejorar su calidad de vida.

Esa confianza y respeto hacia la persona, acompañados de una integridad intransigente y teniendo la verdad como una constante, son los valores en los que debe cimentarse una cultura institucional. Una cultura basada en estos valores fomenta un clima de armonía indestructible y es una fuente permanente de creatividad que sólo redunda en productividad y competitividad institucional.

 

Un estudio de Surcon International, una empresa con casa matriz en Chicago, que realiza investigaciones a nivel nacional en EE. UU, en las diferentes industrias, concluyó en que “se puede predecir entre un 40% y 50% de las fluctuaciones de los márgenes de ganancia basándose en los sentimientos y opiniones de los empleados”.

 

Teniendo como base esos pilares, Recursos Humanos debe diseñar su gestión complementándola con seis aspectos y premisas básicas:

 

1.Una responsabilidad de Recursos Humanos compartida por todo el cuerpo gerencial de la institución, lo cual no es una tarea fácil; debemos insistir en la formación de los supervisores y convertirlos en verdaderos líderes. Se requerirá invocar a la humildad de cada uno de ellos para que acepten que deben ser reforzados en ese aspecto profesional.

 

Cada supervisor en su puesto debe ser un jefe de personal, pero para ello tendrá que prepararse. Deberá fijarse como uno de sus objetivos, el desarrollo personal de su gente, alentándola constantemente y sancionándola cuando haya que hacerlo. El propósito de esto último, más que un fastidio por el castigo, debe dejar una enseñanza en el trabajador. Cuando el personal siente que crece con su jefe, quiere permanecer en la empresa.

 

Un estudio de SR Gallup Data, sobre 400,000 personas durante 40 años, concluyó en que “el 70% de las personas renuncian a sus jefes no a sus trabajos”. Una herramienta importantísima que tienen los supervisores para lograr ese objetivo de contribuir sinceramente al desarrollo de su personal esla Evaluaciónde Desempeño. Evaluar periódicamente a sus colaboradores, reconocer sus logros e inspirarles confianza, los alienta y mejora su productividad. Desperdiciar esa oportunidad es negarse el derecho a su superación personal y el de su equipo.

 

John O. Whitney, director de Deming Center for Quality Management, sostuvo que, “hasta un 50% de las actividades de negocios diarias se podrían desperdiciar o poner en riesgo debido a la falta de confianza.

 

2.Un planeamiento de Recursos Humanos como herramienta básica de competitividad y continuidad empresarial, que debe basarse en una buena estructura de organización, políticas claras, procesos simples y automatizados y un sistema de información actualizado que sirva para una oportuna toma de decisiones.

 

Con esta base sólida, el planeamiento debe incorporar a todas las áreas de la institución, ejerciendo modernos conceptos de motivación del personal con la finalidad de satisfacer sus necesidades de crecimiento y autorrealización, estima y logros personales, pertenencia y seguridad, y una retribución económica adecuada.

 

Según Nelson, B, en su disertación doctoral denominada Nin-Monetray Compensation indicó que “Un 93% de las personas sienten que en el trabajo nunca han sido realmente reconocidas por un gerente o supervisor”.

 

Este planeamiento también debe considerar acciones dirigidas a asegurar una continuidad empresarial en todos los niveles. Debe tenerse una preocupación constante por la actualización del personal para que no caigan en la rutina, en el solo cumplir y al final en la obsolescencia en el puesto. Debemos estar atentos y vigilantes respecto de su nivel de energía y su posibilidad de asumir mayores responsabilidades, así como del nivel de energía del propio jefe.

 

Su primer y más importante trabajo como líder es elevar su propio nivel de energía y luego ayudar a dirigir las energías de quienes están a su alrededor. (Peter Drucker)

 

El planeamiento integral debe contemplar programas que contribuyan a generar la confianza del personal en la institución y en sus directivos. El personal siempre debe tener la seguridad de que su trabajo eficiente y su conducta ejemplar son la mayor garantía de su estabilidad, progreso y generación de mayor valor para la empresa. No obstante, debemos estar preparados para enfrentar situaciones en las que el personal no reciba un trato adecuado de su supervisor y debemos encontrar los mecanismos para contrarrestar esas actitudes.

 

Un comité de honor conformado por personas que gocen de la más alta credibilidad en la institución debe nombrarse para revisar en estricta confidencialidad los casos de maltrato, atropello u hostilidad que sean denunciados por el personal.

 

Heskett, et al. (1977) en la publicación The Service Profit Chain señaló qie “En el tiempo cada aumento del 5% en la confianza o lealtad está vinculado a un aumento de la rentabilidad de 25% a 85%”.

 

3.Una capacitación y entrenamiento incesante orientada a la búsqueda de la excelencia en el trabajo, debe considerarse como un factor estratégico de desarrollo. La gente que recibe capacitación se siente reconocida y altamente motivada, pero no debemos dejar de alentar su auto capacitación como una de sus primeras responsabilidades profesionales.

 

Debemos olvidarnos un poco de la vieja forma de capacitar, que estaba dirigida exclusivamente al área de competencia del individuo sin considerar que todos los colaboradores con personal a su cargo, tienen que aprender a dirigir y eso no se aprende de la noche a la mañana. Encontrar una forma de entrenamiento que rompa la monotonía en el ambiente de trabajo, el tedio, la falta de motivación y desarrolle el entusiasmo, es un objetivo a perseguir. Debemos fortalecer las habilidades blandas del personal para orientarlos a asumir el liderazgo de su propia carrera profesional, lo cual debe traducirse en un beneficio económico para la institución.

 

Desarrollar los mecanismos que nos ayuden a fortalecer las creencias en su institución y hacer que todos compartan una visión global, logrando su identificación con los objetivos y manteniendo una comunicación constante que nos permita hablar sobre calidad de vida, creatividad e innovación, reconocimiento y trabajo en equipo, que nos conduzca a la excelencia.

 

Con esta base habremos reforzado el liderazgo y podemos confiar en que la descentralización de la dirección será efectiva.

 

4.Una compensación basada en la competitividad, nos debe asegurar que las mejoras salariales estén en directa proporción al desempeño y la mayor productividad.

 

Tenemos que desarrollar la estrategia para lograr remuneraciones competitivas teniendo como premisa básica que la creatividad, la competitividad y una mayor contribución y compromiso institucional deben ser los elementos que definan la mejora salarial.

 

Definir el mejor sistema o estructura de remuneraciones no es una tarea fácil, es más un ideal que deberían perseguir las empresas, encontrando la forma exacta de compensar a un trabajador considerando su real contribución económica y los otros aspectos mencionados.

 

O’Reilly and Pfeffer, Hidden Value, en (Harvard Business School Press, 2000) señalaron que “Siete de cada diez personas no están motivadas ni son competentes para desempeñar sus trabajos”.

 

5.Un proceso de reclutamiento y selección de personal altamente eficaz, el cualtiene que ser fino y exquisito, este puede ser una fuente de riqueza o una fuente de problemas. Antes de iniciar el proceso de selección, debemos verificar si el nivel de rotación de personal está dentro de los índices normales y hacer los ajustes que correspondan para minimizar el problema.

 

Debemos preocuparnos de revisar los currículums vitae de los postulantes, no sólo desde el punto de vista de desarrollo profesional sino también asegurando que encajen en la cultura de la organización. Las calificaciones académicas y trayectoria profesional son sólo una parte importante del currículum.

 

Un examen psicotécnico para conocer el cociente intelectual (CI), hecho por especialistas, no debe ser obviado dentro del proceso, y considerar también el cociente emocional (CE), que es otro aspecto fundamental para la decisión de contratación. Debemos ser capaces de prever y si es posible invocar a nuestra intuición para no fallar en la selección final del candidato que nos asegure la mayor generación de valor.

 

Grosset Putnam, (1997) dijo que “Las razones para perder clientes/consumidores dependen en 70% por razones relacionadas con el CE y 30% por otras razones”.

 

La terna final debe ser minuciosamente revisada y discutida con el jefe del área involucrada. El postulante seleccionado debe pasar por un proceso de inducción riguroso. Antes de empezar sus labores debe conocer la institución, su estructura organizacional, dónde está ubicado y debe saber con mucha claridad qué se espera de él.

 

6.Una comunicación permanente y constantemente alentada en todos los niveles,que contribuya a romper las barreras entre áreas. Recursos Humanos debe considerar una gestión participativa, involucrando a los diferentes niveles de la institución en la solución de sus problemas. Debemos alentar una comunicación clara en todos los sectores, con canales abiertos a nivel horizontal y vertical, sin filtros ni medias voces y para ello tenemos que tomar la iniciativa enfrentando los problemas cara a cara e incentivando el interés de las personas a través de un plan de actividades anuales y hacer un seguimiento intenso de ese plan para su cumplimiento.

 

Robert K. Cooper señaló que “no suponga, pregunte y observe, Cada vez que usted intenta adivinar los motivos o intenciones de otra persona se equivoca más del 90% de las veces”

 

Casi terminando, debemos conjugar todos estos elementos y reflexionar profundamente sobre el tipo de organización que queremos, a qué cambios genuinamente tendemos, si propiciamos realmente la participación y si estamos dispuestos a aceptar que debemos cambiar nuestra manera de pensar y fortalecer nuestras creencias. Si logramos ir por ese camino podemos mejorar las actitudes, el comportamiento, el desempeño y lograr cumplir con los objetivos institucionales de acuerdo a la visión dela AltaDirección, la cual debe ser una visión ampliamente compartida.

 

Finalmente ¿De qué se trata? ¿De Gestión de Recursos Humanos? ¿De Gestión de Capital Humano? ¿De Gestión de Talento Humano?, o simplemente ¿De Liderazgo de Personas?