Publicado en revista América Economía, el 21/09/2019
Como líderes, nos toca enfrentar muchos retos para lograr apoyar, guiar y ojalá inspirar a nuestros equipos frente a distintas circunstancias y situaciones. Y, cuando de cambios se trata, que siempre hay tantos y son ineludibles, esos retos son aún mayores y mucho más complicados. Y es que, realmente, no nos gustan los cambios, nos cuesta mucho
cambiar y tendemos a resistirnos a ellos: estos son amenazas a lo conocido, a nuestros hábitos y a las rutinas habituales que nos tienen cómodos en nuestra zona de confort.
Los cambios nos generan miedo a la incertidumbre y temor a lo desconocido. Y es la incertidumbre la que más nos confunde y desorienta e incluso nos quita el sentido común. Los cambios en el trabajo también nos generan la posibilidad de perder nuestra seguridad laboral y financiera.
Impactan en nuestra identidad, lealtad y sensación de pertenencia. Y pueden traer consigo el surgimiento de antiguas dudas e inseguridades en muchos: ¿Podré manejarlo? ¿Seré capaz? ¿Hice un buen trabajo? También el tener que cambiar o ser parte de los procesos de cambio, donde muchas variables cambian al mismo tiempo, pueden hacernos sentir que perdemos el control sobre cosas como nuestro estatus, rol o propósito. Asimismo sobre nuestra identidad, territorio, influencia, posición, contactos y, sobre todo, futuro. Y eso nunca es grato. Cuando la idea que nos habíamos creado sobre nuestro futuro inmediato se desvanece, nos quedamos expuestos a realidades que pueden ser totalmente desconocidas y muy confusas.
Como líderes, nos toca abrazar e internalizar la idea de que los cambios que tenemos que impulsar y liderar se darán solamente si las personas con las que trabajamos quieran ser parte activa y comprometida de esos cambios. Que el éxito de los cambios depende de las actitudes de los miembros de nuestros equipos frente a estos. Por eso, es vital no caer en los errores comunes que limitan nuestra capacidad de liderar, influir e impactar positivamente
en nuestra gente. Algunos de estos errores típicos son:
• Pensar que las presiones que causaron los cambios serán entendidas de manera racional por todos.
• Creer que el comportamiento de los líderes durante la transición es invisible a los demás.
• Asumir que, si la comunicación está bien hecha, es suficiente hacerlo una sola vez.
• Estar convencidos de que, durante los cambios, los que se “ven bien” están bien de verdad.
• Creer que se puede diseñar la “nueva” organización.
• Pensar que los “sobrevivientes” están contentos solo por el hecho de tener un trabajo o no haberlo perdido.
• Estar convencidos de que las personas “oyen” a las gerencias.
• Repetir que “el tiempo lo curará todo”.
• Salir de viaje o vacaciones después de comunicar cambios.
No hay receta única ni infalible para liderar mejor ante la incertidumbre, pero hay cosas que son fundamentales para dar a nuestra gente: respeto cabal, comprensión y validación por sus sentimientos y emociones, mucha información repetida varias veces por distintos canales, comunicación abierta, renovación del compromiso y ayudarlos a reenganchar con el propósito. El foco debe estar en generar buenas actitudes y ojalá hasta entusiasmo por los beneficios esperados de los cambios, para la organización, para el equipo, para ellos y sus carreras.
