Despedida sin trauma (ver pdf)
Fuente: Semana Económica/ 10-05-2015
Los programas de outplacement se han extendido y permiten a los trabajadores cambiar su manera de enfrentar una transición laboral.
Los programas de outplacement o desvinculación laboral son cada vez más utilizados por las empresas peruanas, y no sólo para los ejecutivos de la alta gerencia, sino también para todos los niveles. Inés Temple, presidenta ejecutiva de LHH-DBM Perú, señala que la tasa de penetración de estos programas en el Perú es la más alta de la región, y resalta una serie de tendencias que han ganado fuerza en los últimos años.
Entre ellas, la ejecutiva destaca las siguientes:
Del trauma a la oportunidad. Un despido o quedarse sin trabajo antes podía ser visto como un momento de vergüenza. Hoy representa una oportunidad para replantear la carrera y reorientarla en el largo plazo. Para Temple la mayor parte del mercado laboral peruano ya asumió que el trabajo no es para siempre y que éste implica cambios, aveces inesperados. Gracias a esto, la actitud hacia el cambio ha mejorado.
El foco en la marca personal. Lo que antiguamente era un añadido, ahora se administra de una manera muy asertiva, especialmente en lo referente a la presencia digital. Los programas de outplacement en los últimos años han cambiado mucho su énfasis en lo que respecta a comunicación digital, desde Linkedin hasta Facebook. Hay una conciencia nueva de que un ejecutivo tiene que generar reconocimiento para su marca personal.
Nuevos horizontes. Según estadísticas de LHH-DBM Perú, el 76% de personas que participaron en un programa de outplacement en el 2014 se recolocó en una empresa de un sector diferente al de su anterior trabajo. “El cambio se da porque las personas buscan mejores sueldos y posiciones, no por falta de oportunidades”, indica Temple.
Sin privilegios. Los programas de transición de carrera ya no son percibidos como un privilegio que se da únicamente a los altos cargos. En el 2014 sólo el 26% de participantes pertenecía a la alta gerencia y gerencias medias, mientras que el 23% eran no ejecutivos y el 51% restante provenía de distintas jefaturas.
No solo se trata de recolocación. Últimamente estos programas no sólo han servido para buscar nuevos trabajos, sino también para encontrar una actividad profesional más orientada a la satisfacción personal, ya sea como empleos dependientes o independientes.
Gracias a este tipo de programas y al uso de la tecnología como herramienta para enfrentar el cambio, el mercado laboral en el Perú se ha tornado cada vez más dinámico, mientras que las desvinculaciones laborales se hacen cada vez menos complicadas.
DIME QUE ESTAS HACIENDO
Medir el desempeño de los ejecutivos aún no es una práctica extendida en las empresas peruanas. No obstante, quienes lo hacen suelen cosechar buenos resultados.
El Perú, con un millón de empresas formales y seis millones de informales, no califica como un entorno ideal para demandar a los trabajadores un desempeño óptimo. No obstante, medir el impacto de cada colaborador en el crecimiento de las organizaciones es una práctica que ya está calando en el mercado, aunque con diferencias por sector y origen de capital.
La III Encuesta del Talento, realizada por Ipsos Perú por encargo de SE, revela que más de la mitad (59%) de las empresas encuestadas usa indicadores para medir el desempeño de sus ejecutivos. Pero los matices no son menores: las firmas de capital extranjero son las más interesadas en esta medición (74%) y el nivel de acogida disminuye en la medida en que también lo hace la facturación de las empresas.
El sector servicios (72%) lidera el uso de indicadores de desempeño de sus gerentes, mandos medios y profesionales jóvenes bajo un enfoque de resultados. Pandero, administradora peruana de fondos colectivos para la compra de autos, pertenece a este rubro. Su gerente de recursos humanos, Juan Pablo Castillo, implemento un sistema de medición de desempeño que coincide con un crecimiento anual acumulado (2012-2014) de 19% en contratos de venta. ¿La clave? Pasar a una cultura organizacional pensada en resultados medidos en el corto y largo plazo. “Hemos evolucionado de ser una empresa que veía la hora de entrada y salida a una en que las horas trabajadas son importantes en tanto generen resultados”, cuenta Castillo a SE.
Este cambio generó resultados importantes para el negocio: la productividad se triplicó en dos años y la utilidad neta creció 17% el año pasado. Desde hace casi cuatro años, el desempeño de la organización se mide de dos formas: una enfocada en la rentabilidad, el valor del contrato vendido y el tiempo de entrega del vehículo (corto plazo) y otra con énfasis en la calidad del clima laboral, el desarrollo de competencias y la reputación de los colaboradores (largo plazo).
Para Jimena Mendoza, gerente general de la consultora LHH-DBM, el desempeño no se mide per se, sino de una forma que permita a la empresa identificar las habilidades que la persona debe desarrollar para causar impacto positivo en la organización. Así, medir el desempeño es el insumo clave para los planes de desarrollo de talento, aseguró.
En Pandero, cuyo negocio requiere un uso intensivo de la fuerza de ventas, la falta de personal capacitado hiere más que la rotación. De ahí que el desarrollo de las personas sea un indicador de largo plazo. Por el momento, el interés de las empresas por mejorar está sobre la mesa. Asegurar que medir el desempeño no sea en vano es el reto.
