Fuente: América Economía/ 23-09-2015
El guardián de la cultura empresarial de una organización no es el área de recursos humanos sino sus líderes.
Carla Campos tenía 22 años cuando Erasmo Wong la contactó y le hizo una propuesta que cambió su vida a finales de los ochenta. Campos, integrante de la selección nacional de natación, había sido recién nombrada gerente de servicios del hotel Savoy, cuando Wong la llamó y le dijo: «Quiero que mis tiendas tengan un estándar de servicio muy alto, como el de un hotel de cinco estrellas».
Juntos crearon programas internos para el personal. Así desarrollaron una cultura de compromiso: la cultura Wong. Tras la compra de esta cadena por la chilena Cencosud, su reto fue mucho mayor: «Construir un mensaje común no solo para las diversas unidades de negocio -supermercados, tiendas por departamentos, centros comerciales. ..-, sino también para las diversas empresas que formaban parte de estas y que operaban en cinco países. Construir un mensaje integrador, de valores y principios, respetando las realidades locales».
Sin habérselo propuesto, Carla Campos se convirtió en una especialista en sembrar cultura empresarial, y como gerente corporativa de gestión de talento de Primax desarrolla programas internos para reforzar el sentimiento positivo que trabajar en la compañía despierta tanto en líderes como en colaboradores. Sucede que alinear a los colaboradores de las empresas con su cultura y valores es cada vez más importante.
Usted es el ‘culpable’
Daniel Ellenberg, gerente de recursos humanos de Procter & Gamble (P&G) explica que en la compañía de consumo masivo se vive y cumple con sus propósitos y valores todos los días. «No solo están pegados en la pared o impresos en un manual, sino son la base de nuestras decisiones como individuos y como compañía. Nos esforzamos por crear un clima de confianza y cooperación que ha perdurado por generaciones, culturas y geografías», dice el ejecutivo.
A pesar de las personalidades diferentes de los colaboradores de P&G, según Jimena Mendoza, gerente general de LHH-DBM y quien trabajó en la compañía, estos tienen un mismo patrón, establecido precisamente por la cultura de la empresa.
Resulta que para la ejecutiva, precisamente la cultura empresarial es un conjunto de cualidades por las que se rige una empresa, entre las que están incluidos los valores, los comportamientos aceptados por esta y por las habilidades que coexisten entre su personal.
«Esto no implica que todos sean iguales, pues ello frenaría la innovación. Todos, eso sí, deben tener una misma misión y visión», explica Mendoza. Si bien el área de recursos humanos se encarga de definir y gestionar la cultura de la empresa, la gerente general de LHH-DBM matiza que el jefe es quien tiene que estar atento a que la cultura marche bien y las personas estén enganchadas con esta.
En consecuencia -sugiere la ejecutiva-, este no puede ser 100% disruptivo. «A uno lo podrán contratar porque la compañía necesita tener resultados, sangre fresca, ejecutar ciertos cambios, pero estos tienen que ser graduales. De lo contrario, la cultura de la empresa los va a rechazar», dice.
Puro ‘filin’
Andrea Guerra estudió turismo; no planeaba dedicarse a la hotelería. En 2006 llegó como practicante de restaurante al hotel Marriott, donde finalmente se quedó pues -asegura- se enamoró de la compañía.
La hoy directora de recursos humanos de la operación en el Perú recuerda que lo que la enganchó fue «sentir que había muchas oportunidades en el interior para crecer y que la compañía siempre considera al trabajador».
Guerra fue anfitriona durante seis meses, recepcionista por un año, hasta que se abrió la oportunidad para postular a la posición de asistente de RR.HH. Su siguiente cargo fue el que ahora desempeña. ¿Qué es lo que más le agrada de este? «La posibilidad de brindar a nuestro cliente interno, al trabajador, el mismo servicio que antes daba a los huéspedes», dice.
Cada vez que llega un nuevo empleado o asociado’ al hotel, sus dos primeros días son de inmersión en la marca, la compañía y su historia: en definitiva en su cultura. «Queremos mostrarle en todo momento que tendrá un trato justo, para que esté contento, motivado y lo revierta en la satisfacción al cliente», explica Guerra.
Para evitar que sus colaboradores opten por abandonar la de por sí demandante industria hotelera (en la que se trabaja feriados y 24 horas al día), la compañía invierte en capacitación, cursos y entrenamiento para su personal, e incorpora a las familias de este para comprometerla con la empresa. «Visitamos a recién nacidos, damos cursos de cocinas a las esposas, tarifas preferenciales a nivel mundial o noches gratis a recién casados. Si la familia del asociado’ está contenta este también», dice la ejecutiva de Marriott.
