Motivación: Como promover cambios sin irse a pique
Fuente: Revista Gerencia de IPAE / 02-06-1999
«Oí decir que van a vender la empresa», «Dicen que van a reducir personal», o «‘¿Sabías que van a traer un nuevo gerente general?» son los rumores que empiezan a correr en una empresa cuando se acerca un proceso de cambio. Las fusiones, adquisiciones, privatizaciones,reestructuraciones, reingenierías o «rightsizings» llevan a que estas situaciones de rumores y temores se vuelvan algo común en nuestras empresas.
Encarar de forma adecuada estos procesos y lograr cumplir las metas trazadas no es tan fácil como generalmente se quiere creer cuando se toma la decisión de implementar un cambio. Un proceso de reestructuración mal conducido puede traerle a las personas, de forma general, más angustia que esperanza, así como hacer que el sueño de mejora, crecimiento o progreso se convierta en una pesadilla para la organización y sobretodo para el conductor del proceso.
Si tomamos en cuenta que todo cambio genera mucha preocupación e incertidumbre y que la mayoría de las personas está «programada» para considerar el cambio como algo negativo y amenazante al asociarlo a sentimientos de pérdida. La manera como conduce sus procesos de cambio y comunica sus objetivos involucrando a sus empleados en el proceso, resulta crucial para los resultados que desea alcanzar la empresa
Cuando se efectúa una reestructuración, los líderes de una organización y sus consultores expertos se concentran casi totalmente en planificar el trabajo, los procesos, los sistemas y toda la parte formal de la estructura de la organización. El 95% del tiempo, la atención y los recursos se van en la parte «hard» del proceso de cambio, donde además casi todo lo que debe hacerse es urgente.
La mayoría de los procesos de cambio se conducen prestándole poca o ninguna asistencia a las personas que, por lo demás, nunca son tema urgente pero si muy importante, pese a ser considerada la parte «soft» de la empresa e incluso algunos la consideran un area de interés únicamente del gerente de recursos humanos. Muchos gerentes de línea olvidan que una organización es, a fin de cuentas, un conjunto de individuos que deben querer alinearse a un único objetivo común, con un buen nivel de compromiso y motivación, ideas claras de metas de corto y largo plazo y sobretodo con confianza en sus líderes.
Trampas
Quienes se dedican como nosotros a la asesoría de programas de cambio y/o reestructuración, con énfasis en cuidar el respeto, la dignidad y el compromiso de las personas durante la transición, sabemos que cualquier proceso mal conducido puede generar pérdida de credibilidad en relación con la organización y sus directivos, aniquilando la lealtad, el compromiso y la confianza de su personal.
Si las personas se dan cuenta que falta honestidad, y que no hay un interés por nada mas que por temas de organización o dinero, las cosas pueden complicarse de sobremanera. Y las crisis por graves que sean no deben ser asumidas como excusas para ignorar los valores que toda empresa predica en tiempo de calma, reaccionando solo frente al corto plazo.
Las crisis no dan licencia para olvidar los temas de moral y compromiso, ya que será luego nuestra misma gente la que tendrá la ardua tarea de llevar a la organización adelante, lograr que sobreviva y ojala se reposicione.
Otras organizaciones se atascan tanto en resolver los problemas que los cambios generan, que parecen olvidar que el cambio (sea una reestructuración o reducción de personal) es solo un medio para lograr un fin mayor. Y como no se toma en cuenta a la gente, normalmente ese fin mayor no se cumple; ni los objetivos del cambio ni las metas del negocio y todo vuelve a empezar.
Lo que hemos aprendido en DBM en más de 30 años de experiencia, es que muchas veces, pasada la fase crítica del proceso, no se alcanzan los objetivos iniciales como, por ejemplo, el aumento de eficiencias o la reducción de costos. La gente que queda en las organizaciones siente ademas que tiene más trabajo que antes y que hay menos gente para hacerlo, y que ademas cualquier día también le toca a ellos verse afectados directamente por las decisiones gerenciales en un ambiente incierto e inseguro.
Es posible que, en un determinado momento, las personas trabajen aún más que antes para no entrar en la «lista negra», sin embargo, al mismo tiempo estarán tan preocupados con su situación, que pueden incluso emplear, según estadísticas de los expertos, hasta tres horas y media cada dia en conjeturar sobre su futuro, redactando su curriculum vitae y llamando a headhunters. O, pasan el tiempo simplemente, escuchando rumores y «correos de brujas» y haciendo elucubraciones de todo tipo sobre lo que va suceder, cuando va a pasar y porqué.
Es entonces que, también según los expertos, hasta el 25% de los talentos más valiosos empiezan a retirarse de la empresa, cansados de la incertidumbre y el malestar de la desconfianza, y los que permanecen no mejoran más, aferrándose a lo conocido y estable y deteniendo el avance de la organización. Vivir para ver. ¿Le suena conocido? El secreto es tener sentido común y respeto
¿Qué es un programa de cambio bien conducido?
Se trata de programas que le ofrecen a las personas lo necesario para que puedan volver a sentirse integradas y «reenganchadas» en la organización, conducidos por líderes conscientes de la importancia de su rol y entrenados para cumplirlo a cabalidad.
Es esencial que todos los empleados comprendan el proceso de cambio, que lo razonen, que comprendan la nueva estructura, las nuevas metas de corto y largo plazoy ser informados muy claramente las nuevas reglas de juego, y disponer de tiempo y espacio para probarlas.
Para «reenganchar» a las personas debemos poder validar sus emociones frente a los cambios y generar sistemas de información y comunicaciones que aminoren la incertidumbre. Es claro que a ningún gerente le gusta tener que lidiar con temas tan espinosos como las emociones de su personal, menos cuando no se sienten preparados para hacerlo o incluso no comprenden bien a que se refieren. Pero lidear con las emociones frente al cambio y la transición es tarea ineludible de líderes.
¿Quién es el más afectado? ¿Los que permanecen o los que salen de la organización?
Depende. Si el que sale tiene programas de apoyo adecuados, en sentido general, tendrá más oportunidades de hacerse empleable para el resto de la vida. Esas personas acaban por comprender que su carrera y su nivel de contribución son su mejor negocio y que deben planificarlo para poder mejorar, aportar y venderse en el mercado. Si los que quedan reciben apoyo cercano de sus líderes y entrenamiento para comprender su responsabilidad para agregar valor cada dia de la semana, cumplir con la nuevas metas y además «ven» el impacto positivo de esta nueva actitud en sus propias carreras, serán menos afectados.
¿Debemos informar que «Vamos a despedir tantas personas» o que » Vamos a transferir tantos empleados del departamento A para el B» aun si esas informaciones son consideradas estratégicas?
Si, es conveniente, siempre que el objetivo sea lograr que los individuos vuelvan a sentirse comprometidos con la empresa y tengan una idea clara de la nueva estructura. Las personas tienen que saber lo que se espera de ellas, lo que va a suceder, qué colegas serán afectados, cómo será la nueva organización. Cualquier proceso de cambio fracasará si no se les da a las personas las herramientas necesarias para que se integren nuevamente en la organización. Además, nada destruye la confianza como la falta de honestidad gerencial al ocultar información o mentir directamente frente a inquietudes del personal. Los empleados que son tratados como adultos dignos de confianza y leales que merecen nuestro respeto en todo momento, asi se comportarán.
¿Qué tiempo puede demorar el proceso de integrarse nuevamente en la empresa?
En caso de una fusión, demora normalmente entre uno y dos años, hasta que la organización funcione como un equipo unido. Sin embargo, eso es mucho tiempo. En la actualidad no se le puede dar todo ese tiempo a la competencia, ni darle la espalda al mercado o al cliente. Se requiere de acciones asertivas y decididas frente a temas de personas. Y para eso es crítico actuar con data real y no solo con estimaciones a priori de como anda la moral, las actitudes y creencias de nuestros equipos y el liderazgo de los jefes.
¿Qué resulta más traumático en los despidos?
Existen varias maneras de enfrentar un proceso de reducción de personal. La más nociva de todas es el despido «homeopático», o sea, según las necesidades de caja. Un proceso de ese tipo destruye la empresa, pues todos los días los empleados estarán esperando que los llamen y sean despedidos. Los buenos, ciertamente comienzan a recibir ofertas de fuera y los menos eficientes se quedan paralizados. Esta es la mejor forma de sangrar una empresa.
Los famosos exámenes al personal también destruyen la confianza de los que son lanzados al mercado con el estigma de «jalado», reduciendo considerablemente sus posibilidades de recolocación en el mercado laboral, haciendo evidente además, que la organización ha servido a sus clientes y a su mercado durante mucho tiempo con gente que hoy tacha de incapaz.
¿Hacer los despidos de una sola vez resuelve todos los problemas?
Hay empresas que optan por hacerlo de un golpe, pero si el cambio no se administra profesionalmente, ofreciendo apoyo tanto a los que salen como a los que permanecen, la organización estará tan sacudida que la productividad baja y, como la empresa no alcanza sus metas de reducción de costos ni de productividad o eficiencia, estará obligada a reducir personal nuevamente.
Ya que las empresas no pueden ni deben ofrecer empleos de por vida a cambio de lealtad como en el antiguo paradigma de la relación laboral, deben establecer un compromiso de empleabilidad con su personal. Este compromiso establece las condiciones para que los empleados puedan mantenerse empleables dentro de la organización vía oportunidades de desarrollo y capacitación, y nuevos aprendizajes, a niveles competitivos de mercado, estableciendo que si la empresa ya no puede continuar ofreciendo empleo, ayudar al empleado a conseguir otro fuera de la empresa.
¿Con cuánto tiempo de antelación se debe comunicar a una persona su desvinculación de la empresa?
Cuanto antes, mejor. Lo ideal es avisarle con tres meses de antelación, porque, de esa forma, tendrán tiempo suficiente de asimilar el impacto y comenzar a prepararse para entrar de nuevo en el mercado. En sentido general, es más fácil que una persona consiga trabajo mientras esta empleada.
También creemos que es mucho más respetuoso avisar antes que decir «A partir de hoy usted está despedido», pues este golpe no es solo violento, sino que, principalmente, hiere el amor propio y la dignidad al sentirse «corridos» de la empresa. Muchos dudan de usar este enfoque ya que esperan que las persona se tornen desleales, flojas o incluso inmorales, atentando contra los recursos o la seguridad de la empresa, como revancha frente al anuncio de despido.
La experiencia demuestra que quien nunca tuvo un mal comportamiento y es tratado con respeto e informado correctamente de la situación, no cambiará su modelo básico de conducta ni su accionar profesional. Mejor aun si pueden empezar a recibir ayudas para la recolocación y para comprender temas fundamentales como la importancia de las recomendaciones para su carrera, especialmente recordando que la memoria es corta y está en función de las experiencias más recientes. Respeto a las personas, a su dignidad y autoestima son la clave para promover cambios y obtener resultados organizacionales y humanos. Y no cuestan más.
