Outplacement: Riesgos de la Transición

Riesgos de la Transición 

Fuente: Revista Análisis Laboral / 15-05-2009

Las empresas deben cambiar, adaptarse a las nuevas necesidades del mercado. Para ello inician procesos de cambio que, no necesariamente, cumplen todos sus objetivos. Por qué algunas empresas logran procesos de cambio exitosos y otras no? ¿qué diferencia un buen proceso de un fracaso?

¡Si no está roto, no lo repares! Han pasado más de 15 años desde que empecé a acompañar procesos de transición laboral en el país, y todavía me parece ver esa idea en los ojos de muchos colaboradores, incluyendo gerentes y directivos, cuando se plantean cambios en sus procesos.

En una sociedad en la que los saltos tecnológicos ocurren cada tres o cuatro años, todavía llama la atención que la gente no asuma que los cambios son una constante para la supervivencia y evolución de las empresas. Sin embargo, esta preocupación tiene un origen válido: todo proceso de cambio implica un riesgo que debe evaluarse. El reto es actuar adecuadamente para minimizarlo y aprovechar las fortalezas de la nueva organización.

¿Por qué deciden las empresas cambiar? En general, hacen cambios porque no están satisfechas con su situación, y es que, por otro lado, los consumidores y sus necesidades cambian. Cambian sus competidores. Así, son necesarios nuevos procesos productivos, rediseñar actividades, fusionarse, reestructurarse y hasta replantear los objetivos del negocio.

Pero la decisión de cambiar es solo el inicio de un proceso de transición que si no es manejado adecuadamente, podría, incluso, sabotear los objetivos mismos del cambio y producir resultados opuestos a los que se desea llegar.

Una encuesta realizada a mil organizaciones por Wyatt Company que fueron reestructuradas revela que apenas el 46% logró sus metas de reducción de gastos, y menos del 33% alcanzó sus metas de ganancias. Es más, el 64% de las empresas reestructuradas no generó ningún beneficio.

Es más, otra investigación realizada por la American Management Association sobre 500 empresas que realizaron reducciones reveló dos tercios de ellas no mostraron ninguna mejora en su eficiencia y que en el 75% de ellas la moral colapsó.

¿Por qué fracasan los cambios?

Muchas empresas no alcanzan sus objetivos al hacer cambios porque sus directivos tienden a considerar el cambio como un evento único, sin tomar en cuenta sus implicancias de corto y largo plazo. Olvidan preveer y diseñar un proceso de transición que los ayude a manejar el estrés innato al cambio y generar las condiciones que permitan el mejor tránsito desde su situación presente hasta la que desean para su empresa.

La transición es una situación que en si misma requiere un grupo de prácticas de liderazgo que son totalmente diferentes a aquellas que se requiere en una situación estable. Y es que si bien todos los aspectos operacionales, de proceso y equipamiento pueden preverse con bastante exactitud, existe un factor x que requiere mucha mayor atención: el humano.

Imagínese que está de paseo por la calle y, de repente, escucha una explosión. Su primera reacción es instintiva, mirar rápidamente a la fuente del ruido y casi inmediatamente agacharse ligeramente. No importa si se trata de fuegos artificiales, nuestro cuerpo reacciona instintivamente. Eso mismo ocurre con las personas cuando enfrentan procesos de cambio en la tranquilidad de sus ambientes laborales.

En general, las personas tienden en centrarse en si mismas cuando las cosas se vuelven indefinidas “¿cómo me afectará el cambio?”. Las presiones que causaron el cambio, frecuentemente, no son vistas racionalmente. Al mismo tiempo, disminuyen su capacidad para escuchar lo que sus gerentes les comunican.

Cuando se instituyen cambios, los colaboradores se sienten inseguros sobre su futuro y eso tiene un impacto directo en su capacidad para aceptar los cambios. Si los directivos desean obtener el compromiso del personal con la nueva organización, es necesario que piensen en la manera de satisfacer la legítima preocupación de cada persona sobre su futuro.

Estos factores subjetivos se traducen en un desgaste progresivo de los empleados, disminución de eficiencia, oportunidades de negocio perdidas y caída de credibilidad de la empresa, factores que al mediano plazo afectan directamente los resultados financieros de la empresa.

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Errores asociados al cambio

• Pensar que el cambio sucede rápido, olvidando que implica un proceso de transición.
• Suponer que las presiones que causaron el cambio serán comprendidas en forma racional.
• Creer que las personas “escuchan” lo que les dicen sus gerentes.
• Estimar que si la comunicación se hizo bien la primera vez será suficiente para todos.
• Creer que los colaboradores están agradecidos por mantener su trabajo.
• Pensar que la calidad y la cantidad de las comunicaciones no necesitan cambiarse durante la transición.
• Creer que el estilo gerencial que se tenía antes de la transición debe mantenerse durante el proceso de cambio.

Administrar el cambio sería simple si todos reaccionáramos igual ante él. Desafortunadamente, el cambio impacta a cada persona de manera diferente. William Bridges, autor de “Surviving Corporate Transitions” divide en seis categorías la sensación de pérdida que pueden sufrir los empleados:

• Pérdida de estructura
• Pérdida de futuro
• Pérdida de territorio
• Pérdida de significado
• Pérdida de control
• Pérdida de confianza

Lamentablemente, las gerencias responsables de iniciar los cambios, convencidas de la necesidad de mejorar el negocio, tienen tantas expectativas que no pueden esperar a implementar los cambios. No comprenden por qué todos los colaboradores no participan en el proceso, entendiendo sus ventajas. Estas áreas consideran que resistirse a los cambios no tiene sentido, de manera que la gente los acepta o se va.

Sin embargo, los empleados no necesariamente ven las ventajas del cambio. Muchas veces se resisten por una serie de razones como:

• Miedo a la pérdida del empleo, del estatus, de contactos de negocios o condiciones ventajosas de trabajo.
• No ven la necesidad del cambio.
• Rechazo a la forma en que la gerencia presentó el cambio.
• No haber sido consultados sobre la necesidad de cambiar.
• No comprender las razones del cambio o sentir que hará más daño que bien.
• Estar influenciados negativamente por otros colaboradores.

Ante directivos que muestran actitudes verticales respecto a la necesidad del cambio, los confundidos empleados optan por ocultar sus preocupaciones y malestar. Superficialmente todo parece estar bien, no hay quejas ni problemas, pero la situación deseada no se da. Una estrategia que parecía excelente se convierte en una promesa incumplida y se desarrolla una batalla silenciosa entre las diferentes facciones, basadas en las reacciones opuestas al cambio. Todo ello impide el éxito.

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Costos ocultos del cambio no administrado

• Crece la rotación de personal.
• Costo del reemplazo de empleados.
• Tercerización de tareas.
• Pérdida de productividad.
• Pérdida de oportunidades frente a competidores
• Impacto en los recursos de la empresa.
• Pérdida de credibilidad gerencial.

¿Cómo lograr una transición laboral exitosa?

La clave para administrar cualquier proceso de transición, además de diseñar el proceso cuidadosamente, es comprender que para lograr hacer un cambio significativo se requiere tiempo. Cuando se introduce un cambio, la organización no pasa de inmediato de la situación presente a la deseada, cumpliendo todas las metas de inmediato. Generalmente, lo que se aprecia es una caída inicial en la productividad, ya que las personas se confunden y requieren mucha más información de la habitual.

Debe tenerse presente también que la forma en que se gerencie la empresa durante el proceso de transición determinará los efectos de largo plazo sobre la moral, productividad y compromiso de los colaboradores.

De acuerdo a un informe de Pritchett & Associates, la productividad normal de las personas en una jornada de 8 horas puede caer 3.6 horas durante una transición mayor. Ello ocurre porque el temor ante un futuro desconocido impacta directamente en la productividad de cada persona.

Existe una gran diferencia en la moral, productividad y compromiso entre las organizaciones que administran de manera efectiva los procesos de transición y aquellas que no lo hacen. Así, las empresas que toman acciones para administrar efectivamente el proceso de transición:

1. La caída de su productividad, moral y compromiso no es tan profunda y dura menos tiempo que la que sufren las empresas que administran equivocadamente las situaciones de cambio.
2. Terminado el proceso, logran niveles de productividad y compromiso más altos que aquellas que no lo hacen.
3. A largo plazo, sus niveles de productividad, compromiso y moral superan a los que tenían antes del cambio. Al contrario de lo que ocurre con las empresas que no administran el cambio.

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¿Y qué pasa con los individuos?

Para saber cómo diseñar una estrategia efectiva respecto a los colaboradores involucrados en cualquier proceso de cambio, es necesario primero entender qué es lo que ocurre con ellos.

La experiencia de transición individual en los cambios nos muestra tres momentos:

1. Terminación. Ocurre al inicio del proceso. Los empleados se sentirán sin piso. En la medida que la transición involucra cambios en procesos, relacionamientos y esquemas de trabajo, el equipo perderá la seguridad que tenía al desempeñar su labor diaria. Los empleados tratarán de aceptar el hecho de que las cosas han cambiado.

2. Exploración. En esta etapa la transición se ha iniciado, pero no ha alcanzado la situación deseada. Durante este periodo los empleados se encuentran confundidos sobre su futuro y, a menudo, tienen un exceso de trabajo, lo que hace caer la productividad de la organización hasta su nivel más bajo. Las cosas se ponen caóticas. El equipo cuestiona el status quo, está inseguro sobre su futuro y no sabe si la organización cumplirá sus metas de cambio. Este es un momento excelente para promover en los colaboradores la innovación, impulsando la búsqueda de soluciones creativas a los problemas. Sin duda, reconocer el espíritu creativo de cada persona ayudará a vencer la frustración individual que el cambio genera y a aceptar el cambio.

3. Nuevos inicios. Se alcanza cuando los empleados están listos para comprometerse con la nueva dirección y a contribuir significativamente, se sienten seguros con la nueva organización y, como resultado, pueden “recomprometerse” emocionalmente con la empresa.

Entendido esto, es clave que las organizaciones empiecen a entrenar a todo el personal en el manejo de actitudes frente al cambio. Este es un apoyo emocional que a la larga dará los mejores resultados de adaptabilidad.

La organización, al estar compuesta por personas, vive los cambios que ellas viven. Así, tal como muestra el cuadro adjunto, dedicado a los individuos, vemos que las organizaciones pasan por un momento de Terminación, situación en la que se anuncia el cambio y se vive un ambiente de desorganización. En una segunda etapa, de Exploración, mientras las personas se empiezan a adecuar a los cambios, la organización entra en caos. Finalmente, se inicia una etapa de Nuevos inicios, que implica que la organización comienza a lograr algunas de las metas deseadas con el cambio, luego de que las personas aceptaron la nueva realidad y empiezan a confiar nuevamente en la empresa.

Administración del cambio

Un error que nunca debe cometer una empresa es guardar en absoluto secreto que se avecina un cambio y luego anunciarlo de golpe, esperando que los empleados se adecuen. Ciertamente, nuestro compromiso con la propia empleabilidad, como individuos que somos, nos obliga a mantenernos atentos al cambio y adaptarnos. Sin embargo, ello no quita que la empresa deba manejar estratégicamente y con respeto hacia las personas el cambio.

La manera ideal de iniciar un cambio es, primero, planearlo detalladamente, luego efectuar su implementación y, finalmente, administrar la transición en cada una de tres las fases que comenté previamente.

Adicionalmente, la planificación del proceso debe partir de la participación activa de los propios colaboradores. Si los empleados clave participan en el proceso de transición antes, durante y después del cambio estarán mucho más comprometidos con la nueva dirección de la empresa y contagiarán este compromiso a sus compañeros.

También debemos considerar que como en todo, la “impronta” es fundamental, el momento, la forma de comunicar el cambio, es clave para el resultado del proceso.

Debemos entender que el anuncio de un cambio radical en la gestión deja en shock a cualquier empleado, lo que le hace subir sus murallas de protección y negarse a aceptar cualquier cambio, por más bueno que sea. Ocurre a menudo que muchos colaboradores se resisten al cambio simplemente por la manera en que éste les fue comunicado. En ese sentido, algo de marketing, imaginación y mucho de ponerse en el lugar de los otros es una receta que nos puede llevar al éxito.

Un paso más adelante lo da la información. El cambio genera desconfianza y por ello es crítico brindar información. Las personas requieren conocer todos los aspectos del cambio para saber qué ocurrirá al día siguiente.

Además, en medio del desorden que comúnmente ocurre cuando se hacen cambios, son críticas la dirección y la estructura. Los empleados necesitan conocer claramente sus nuevos roles, así como el foco y el alcance de sus responsabilidades. Muchos necesitan aprender nuevas destrezas para satisfacer los requerimientos de la nueva organización, y deben ser informados con tiempo de que serán capacitados. Finalmente, los colaboradores necesitan apoyo gerencial para saber dónde acudir cuando requieran ayuda.

Hemos hablado mucho del grueso de la organización, pero también es muy importante referirse al papel y necesidades de los gerentes. Ellos requieren conocer a fondo sus áreas, no solo su funcionamiento, sino, especialmente, a su equipo humano. Deben tomar el pulso de su equipo cada día, conociendo sus preocupaciones y su articulación con las otras áreas de la organización. Requieren conocer las destrezas y metas de sus empleados, saber cómo motivarlos al cambio. En suma, los gerentes requieren destrezas de administración de la transición para poder implementar exitosamente el cambio. Su correcta gestión es fundamental para el éxito.

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Las personas se adaptan de diferentes maneras a los cambios.

Todos somos diferentes. Algunas personas se adaptan al cambio con mayor facilidad y completan sus transiciones con mayor facilidad que otras. Ensayemos una tipología para clasificarlos:

• Los innovadores. Abrazan el cambio con gusto, ya que lo equiparan con una oportunidad.
• Los adaptables. Responden al cambio relativamente rápido y demuestran voluntad para aceptar los riesgos, siguiendo a los innovadores.
• Los medianamente adaptables. Su transición depende del desarrollo de los eventos, que les hacen imposible negar la necesidad del cambio.
• Los tardíamente adaptables. Comienzan a hacer sus transiciones solo cuando la mayoría de sus pares ya han avanzado las suyas.
• Los resiste-cambios. Hay quienes los comparan con las ranas, que cuando se les pone en una olla de agua fría no escapan, aún el agua empiece a calentarse hasta hervir. Estas personas no reconocen la necesidad del cambio hasta que es muy tarde para reaccionar.  Su resistencia al cambio arruina sus carreras.

Retomando la confianza

Jack Welch, considerado el maestro del cambio en Estados Unidos, sostenía que “La confianza es enormemente poderosa en una empresa. Las personas no pondrán lo mejor de si a menos que sientan que están siendo tratadas con equidad y justicia”. Ese es nuestro reto a la hora de manejar un proceso de transición. Hacer que las personas mantengan y acrecienten su confianza en la organización, considerando que las decisiones y estrategias que deciden sus directivos son las mejores y benefician a todos en la empresa.

Si las personas que integran la empresa confían en sus líderes, si saben que serán tratados equitativamente y, pese a sus miedos, su historia en la organización los alienta a confiar en sus gerentes, estarán dispuestas a cooperar en el desarrollo de una visión compartida y esforzarse para hacer real esa visión.