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17 abril, 2020

Un nuevo contrato social

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Publicado en Revista G de Gestión, el 17/04/2020

La crisis generada por el COVID-19 ha dado lugar a un entorno económico desafiante para las empresas peruanas. En este contexto, también ha propiciado oportunidades para fortalecer las políticas de responsabilidad social empresarial y crear nuevas relaciones con los stakeholders.

El estrés económico que la pandemia ha puesto en las empresas es inédito. Eos estados financieros sufren y el daño alcanza al total de la actividad productiva y de servicios. Sin embargo, este desalentador panorama da origen a-revisar el efecto positiva y esperanzador de las políticas de responsabilidad social empresarial (RSE) que implementan las organizaciones de cara, a sus stakeholders.

Pero esto último no es inevitable. La presión que los líderes empresariales enfrentan por parte de banqueros e inversionistas para preservar el efectivo y reducir pérdidas es comprensible, pero ni los inversionistas ni los banqueros pasarán hambre, reflexiona sobre los empleados y las empresas pequeñas el managing director de FSG Mark Kramer, en un artículo publicado en Harvard Business Review.

En palabras simples, el especialista recuerda que las empresas suelen pasar a pérdidas los costos de reestructuración, y de productos o adquisiciones fallidas todo el tiempo. «Cualquiera podría entender las pérdidas ocasionadas por el coronavirus». Así, Kramer recomienda a las compañías, a pesar del estrés financiero, apoyar a sus empleados, proveedores pequeños y comunidades, entre otros stakeholders.

Y es que las medidas hacia los grupos de interés que apliquen las organizaciones durante esta crisis serán recordadas por muchos años. «Las empresas gastan millones en consultorías para generar valor de marca. Olvídense de eso. La oportunidad de fortalecer y mostrar que la RSE no es solo un saludo a la bandera es-ahora. Lo que hagan dejará un legado que la gente no va a olvidar», comenta Natalia Manso, docente de Pacífico Business School.

 

PRIMERA LÍNEA

Los tiempos de crisis demandan medidas de corto plazo. Adriana Giudice, vicepresidenta de Perú 2021, asegura que es crucial que las empresas hagan un mapeo de necesidades de sus stakeholders para realizar acciones de apoyo inmediato.

«A veces no se necesita pensar mucho. Los hospitales de las zonas de influencia de las operaciones empresariales en algunos casos no cuentan con los equipos de protección personal (EPP). que requieren los profesionales de la salud, explica. Este tipo de respuesta se vio mucho durante los primeros días de la declaratoria de emergencia para enfrentar al coronavirus en el Perú. Empresas textiles se unieron para la producción de mascarillas e indumentaria para los médicos, otras se encargaron de transportar insumos a lugares lejanos o de asegurar la alimentación de las poblaciones más pobres complementando la acción del Estado, que dio bonos a familias en situación de vulnerabilidad.

«En épocas de crisis hay un riesgo de regresar a un enfoque centrado en el core business. Pero creo que las empresas tenemos que pensar a largo plazo, pues no se puede subsistir sin ser sostenible en los ejes financiero, social y ambienta», apunta Giudice.

Joaquín Valle, partner y managing director de Boston Consulting Group, señala que, en el corto plazo, las primeras acciones deben enfocarse en el bienestar de las personas. «Se debe crear una agenda para proteger la salud de los empleados como elemento fundamental», indica. Asimismo, las organizaciones deben conseguir una inmediata colaboración con distintos ámbitos de la sociedad y no escatimar labores sociales. Esto sin descuidar la fortaleza del negocio, lo que les permite tener una respuesta sostenida a corto plazo.

Manso, de Pacífico Business School, coincide en que en una emergencia siempre hay que aplicar acciones puntuales paliativas. Sin embargo, considera que la RSE no debe ser solo una campaña, sino que ha de estar inmersa en el negocio.

En este informe, cuatro gerentes de distintas empresas explican cómo las medidas de RSE que aplicaron como respuesta a la crisis ocasionada por el COVID-19 se enmarcan en su core business.

De otro lado, tras los efectos de la pandemia, las políticas que las empresas normalmente aplican en el Perú podrían cambiar. Tras consultar con especialistas y revisar diversas publicaciones, G de Gestión identificó cinco ejes que, en mayor o menor medida, recibirán más atención.

 

  1. IMPACTO SOCIAL Y DEL MEDIO AMBIENTE

Adriana Giudice, de Perú 2021, considera que, tras la pandemia, las empresas deben reforzar las políticas dirigidas a sus comunidades, específicamente en cuanto a salud y alimentación.

José Salazar, profesor del Programa de Alta Especialización en Responsabilidad Social y Sostenibilidad de ESAN, argumenta que esta crisis es la oportunidad para varias empresas de pasar de la RSE a la sostenibilidad. Además, asegura que para elaborar sus políticas pueden tomar como referencia los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).

El docente señala que las organizaciones pueden hacer suyos estos principios para enmarcar sus políticas de sostenibilidad, específicamente los puntos relacionados con salud y educación.

«Las empresas deben demostrar que también pueden contribuir a cerrar brechas. Y la mejor manera es realizando alianzas con el Estado para afrontar esta crisis», precisa.

Las compañías extractivas son las que suelen estar a la vanguardia en los frentes social y medioambiental. Sin embargo, respecto de este último punto, el aislamiento social y la modalidad del trabajo remoto que diferentes compañías implementaron pusieron de relieve el impacto positivo que esta poco explorada forma de desarrollar sus actividades puede tener en el ambiente.

Según la consultora de sostenibilidad ambiental Libélula, una persona que realiza trabajo remoto al menos un día a la semana podría dejar de emitir 200 kg de CO, en un año. En el Perú, la PEA ocupada urbana asciende a 13 millones de peruanos, los cuales, si tomaran esa medida, dejarían de emitir 2,6 millones de toneladas de C el equivalente al 16% de las emisiones nacionales de gases de efecto invernadero del subsector de transporte terrestre.

«El trabajo remoto puede tener, colectivamente, un impacto ambiental muy importante, además de resolver problemas de salud y proporcionar beneficios colaterales como la mejora en el clima laboral», considera María Paz Cigarán, gerente general de Libélula. Así, en su opinión, el confinamiento ha puesto en evidencia el impacto de modalidades de trabajo más amigables con el medio ambiente. Antes de que el coronavirus hiciera estragos en la economía señala un artículo de The Wall Street Journal (WSJ), las inversiones ESG (que siguen criterios de cuidado del medio ambiente, impacto social y buenas prácticas de gobierno corporativo) habían incrementado su popularidad.

«Algunos inversionistas señalan que el impacto de la pandemia en los mercados es un recordatorio de que los problemas ambientales y sociales son riesgos financieros que deben manejar adecuadamente», detalla el medio estadounidense en un artículo. Asimismo, adelanta que la crisis ocasionada por el coronavirus podría elevar aún más los factores ESG.

El Perú todavía se encuentra rezagado en este punto. Un artículo de Bloomberg informa que, según la firma Sustainalytics, solo un 6,3% de las compañías peruanas tiene bajo riesgo de no cumplir con los estándares ESG. Esto se explica porque se trata de un fenómeno relativamente nuevo en los mercados emergentes. Pero las compañías locales podrían aprovechar esta coyuntura para dar un paso más hacia esta tendencia.

 

  1. COMPROMISO CON LOS EMPLEADOS

La Organización Internacional del Trabajo (OIT) estima que alrededor de 25 millones de personas podrían perder sus empleos a causa del impacto económico del coronavirus.

En el Perú, según el Ministerio de Trabajo, al 5 de abril pasado el registro de contratos temporales había caído en más del 90%. Además, de acuerdo con una encuesta de Ipsos Perú, el 35% de hogares dejaron de percibir ingresos durante la cuarentena implementada para contener la pandemia.“

«Hoy más que nunca los líderes debemos preocuparnos primero por las personas. Si así lo hacemos, nos daremos cuenta de que, para que puedan seguir manteniendo su nivel salarial y su puesto de trabajo, tendremos que tomar decisiones de ahorro y preocuparnos de mantener nuestra productividad», considera Jimena Mendoza, gerente general de LHH DBM Perú.

José Salazar, de ESAN, comenta que las empresas deben poner en el centro de sus decisiones a los trabajadores durante y después de la pandemia. «Más adelante se necesitará a los empleados para salir de la crisis, y es necesario fomentar un alto nivel de lealtad», indica.

Es fundamental darles la tranquilidad necesaria sobre su estabilidad y, a la vez, las compañías deben ser lo más transparentes posible.

«Es muy difícil que un solo criterio aplique para todas las empresas», dice Salazar respecto de las medidas para evitar la destrucción de empleos que ciertas empresas han implementado, como la reducción temporal de sueldos.

Destaca que, como hicieron algunas empresas, el camino puede ser incluso entregar bonos a los trabajadores que durante el estado de emergencia continuaron con sus labores. «Ahora más que nunca debemos ser innovadores en una crisis que nadie vio venir», indica.“

«No nos engañemos. Hay empresas que han tenido utilidades millonarias en los últimos años y tienen cierto margen para mantener a su planilla por unos meses. Es cuestión de implementar mecanismos imaginativos», comenta Natalia Manso, de Pacífico Business School. «No es momento de pensar en despidos, sino en cómo enfrentar estos retos junto con los trabajadores», complementa Adriana Giudice, de Perú 2021.

 

  1. DESARROLLO DE PROVEEDORES

En medio de la emergencia, la cadena de abastecimiento se convierte en un elemento de vital importancia para la sostenibilidad a futuro del negocio.

La prioridad en cuanto a medidas de RSE para este eje es, según comenta Joaquín Valle, de Boston Consulting Group, identificar y facilitar relaciones con proveedores que pueden ser más vulnerables. «Se trata de un lineamiento con efecto social que está alineado con el mantenimiento del negocio y con hacerlo resiliente», señala.“

«Las grandes empresas tienen que dar soporte a sus pequeños proveedores, porque, si no lo hacen, una vez que pase la crisis habrán perdido una relación comercial que es costosa de restablecer con otros nuevos. Volver a estructurar una cadena de abastecimiento no tiene un costo cero», argumenta Manso. La profesora de Pacífico Business School pone como ejemplo a Danone, la firma francesa de productos lácteos, que ha creado un fondo para ayudar a sus pequeños productores de leche. Considera que las empresas peruanas podrían implementar este tipo de iniciativas. Por su parte, José Salazar, de ESAN, propone algo más simple: disminuir los plazos de pago a los proveedores.

«Las empresas suelen pagar en un lapso de entre 60 y 90 días. Es algo que hacen mucho las compañías de retail o los supermercados. Ahora podrían disminuir ese plazo de tal manera que sus proveedores cuenten con mayor capital para seguir a flote», indica.

Para Nancy Yong, socia de Governance, Risk & Compliance de PwC, una empresa socialmente responsable en estos momentos debe tener en cuenta medidas para efectuar sus pagos a proveedores, pero sin perder de vista los flujos que tiene, para que pueda también honrar los pagos a empleados y el retorno de los accionistas.

 

  1. ORGANIZACIÓN Y PROPÓSITO

La tendencia en las grandes empresas es fijar un propósito embebido en su visión y misión.“

«Ahora es el momento de demostrar ese compromiso -sostiene Mark Kramer, de FSG-. Las investigaciones sugieren que las personas creen que una compañía tiene un propósito y valores claros cuando ven a los ejecutivos tomando una decisión que sacrifica la rentabilidad de corto plazo en favor de la adherencia a esos valores».

La oportunidad de demostrar que las organizaciones tienen un propósito es la crisis actual, donde se pueden tomar decisiones aparentemente contraintuitivas, según el enfoque tradicional centrado únicamente en los resultados económicos.

«Las empresas pueden evidenciar que sí tienen una cultura corporativa que va más allá de una foto o un informe de RSE colgado en una página web», indica Natalia Manso. El impacto de las acciones en bien de los stakeholders podría dejar una marca y fortalecer los vínculos con empleados, proveedores y, sobre todo, clientes.

 

  1. GOBIERNO CORPORATIVO

Para Nancy Yong, socia de Governance, Risk & Compliance de PwC, los conceptos relacionados con RSE pueden colocarse bajo la sombrilla del gobierno corporativo. Y, si bien se trata de un tópico amplio (para PwC incorpora cinco elementos), la importancia del fortalecimiento de la capacidad estratégica ha salido a relucir en medio de la crisis.

Es difícil saber si las empresas peruanas tenían en su radar al COVID-19 como amenaza dentro de sus planes de continuidad de negocio. Sin embargo, Yong estima que apenas entre el 5% y el 10% de las grandes corporaciones podría haberla incluido a nivel de sistemas a manera de plan frente a desastres.

«Si bien una empresa cuenta con su planeamiento estratégico donde buscamos implementar nuestra visión y nuestra misión, uno de los apéndices más importantes es tener un plan de contingencia, considera Mariana Garland, presidenta de la Asociación de Empresas Familiares del Perú.

Nancy Yong señala que, tras la pandemia, las empresas deben brindar mayor importancia a estos planes que involucran o impactan a todos los stakeholders, incluidos los inversionistas.

«Hay que protocolizar acciones, conformar por lo menos dos comités (uno de gestión de crisis y otro de administración de crisis), tomar decisiones, evaluar riesgos financieros y tener un equipo multidisciplinario», explica. Finalmente, en opinión de Joaquín Valle, partner y managing director de Boston Consulting Group, factores como la capacidad ética y la transparencia no pueden quedar fuera de las políticas de RSE de las compañías locales.

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