Publicado en Gestión el 04/04/2025
A pesar de la importancia de una buena gestión de desvinculación laboral (offboarding), el 47% de las organizaciones en Perú no implementan iniciativas de transición laboral, desatendiendo una parte crucial de cuidar a sus ejecutivos.
¿A quién no le gusta sentirse bien en casa? Al igual que en su hogar, los ejecutivos buscan entornos laborales que fomenten su crecimiento. Sin embargo, muchas empresas en Perú y la región están dejando abierta la puerta de salida sin darse cuenta. La falta de estrategias de offboarding (proceso de desvinculación laboral) no solo puede acelerar las renuncia, sino que también está debilitando la retención del talento clave.
La Pulso Regional: Tendencias y proyecciones en gestion humana 2025, elaborada por LHH y que recoge las principales preocupaciones de empresas en Costa Rica, Guatemala, Ecuador, Chile, Perú y Argentina reveló que el 70% de las organizaciones ha enfrentado un “desafío significativo” para retener talento clave en los últimos 12 meses. De estas, el 31% califica el problema como “muy desafiante”, mientras que el 39% lo percibe como “algo desafiante”.
“Cambiar de talento es caro, sobre todo por la curva de aprendizaje”, advirtió Jimena Mendoza, directora ejecutiva de LHH-DBM Perú. Antes de la pandemia, los paquetes salariales (que incluyen bonos, entre otros beneficios) eran clave para la retención , pero hoy pesan tanto como la cultura organizacional y las oportunidades internas (línea de carrera).
Por eso, el secreto para conservar el talento, explicó Mendozam está en saber gestionar todo el cilco del empleado: desde el onboarding (cuando ingresas a la empresa) hasta el offboarding (la desvinculación laboral). Si un colabordor se siente bien recibido, no buscará afuera. Y si quienes se van, ya sea por decision personal o de la empresa, lo hacen con respeto y transparencia, los que quedan se sentirán seguros.
“Es clave que los colaboradores sepan que pueden crecer dentro de la compañía, y que esto no ocurra de manera reactivam sino planificada”, señaló. Actualmente, muchas empresas no solo ofrecen ascensos, sino también movimientos laterales, cambios de georgafía o traslados dentro del mismo holding. Sin embargo también debe considerarse que no todos los ejecutivos quieren ascender: hoy, el control sobre la carrera profesional se está convirtiendo en un tema clave para las nuevas generaciones. “Hay que escucharlos”, anotó Mendoza.
Jimena Mendoza, directora ejecutiva de LHH – DBM Perú, afirmó que aunque las organizaciones reconocen los beneficios de retener talento clave, muchas no priorizan aún iniciativas de transición laboral para proteger ese talento, especialmente en cargos ejecutivos.
“La salida de un ejecutivo bien gestionada, con programas de coaching, networking y acompañamiento, no solo cuida su bienestar, sino también la imagen y cultura de la organización”, explicó Mendoza.
La gestión del offboarding
La retención del talento no implica necesariamente que nadie se vaya, sino gestionar estratégicamente incluso las salidas. “Una salida mal ejecutada afecta la moral y productividad de los empleados que se quedan”, resaltó la ejecutiva.
A pesar de su relevancia, el 47% de las empresas en Perú no cuenta con iniciativas de transición laboral lo que implica que muchas salidas no se realizan adecuadamente. Esto muestra que, aunque debería ser una práctica esencial, casi la mitad de organizaciones aún descuidan una parte fundamental de demostrar que velan por sus empleados incluso cuando se van.
“El primer paso para mejorar el offboarding es evaluar si ya existe un proceso bien establecido, Si no es así, debe implementarse de inmediato, y si ya existe asegurarse de que sea cumplido a cabalidad”, resumió Mendoza
Cabe indicar que de las empresas que sí han implementado estrategias de offboarding, el 17% ofrece programas de outplacement (recolocación laboral), brindando apoyo a los colaboradores en procesos de reubicación. Un 12% ha desarrollado capacitaciones en habilidades transferirbles. Otros enfoques incluyen el coaching individual (8%) , los talleres grupales de empleabilidad (6%) y las redes de apoyo y oportunidades de networking (8%).
