Por: Carolina Ferrer Consultora de Carrera en en LHH Perú

Publicado en EYNG el 11/09/2026

En escenarios de incertidumbre, presionar a los colaboradores mediante el temor puede parecer una vía rápida para obtener resultados. Sin embargo, el efecto puede ser exactamente el contrario: menos preguntas, menor capacidad para detectar riesgos y equipos que prefieren asentir antes que discrepar. La seguridad psicológica aparece así como un elemento relevante para liderar organizaciones que atraviesan cambios.

Los periodos de transformación suelen poner a prueba no solo la estrategia de una empresa, sino también la forma en que sus líderes se relacionan con sus equipos. Cambios organizacionales, procesos de transformación digital o contextos económicos complejos pueden elevar la presión interna y modificar la manera en que se toman decisiones.

En ese escenario, gestionar a través del miedo puede terminar debilitando capacidades que las organizaciones necesitan precisamente cuando aumenta la incertidumbre.

Carolina Ferrer, consultora asociada de LHH Perú, sostiene que cuando una persona trabaja bajo miedo, su cerebro entra en un estado de supervivencia que reduce su capacidad para analizar, aprender, innovar y resolver problemas.

La consecuencia también puede reflejarse en la dinámica cotidiana del equipo: las personas dejan de formular preguntas, evitan expresar desacuerdos y optan por aceptar decisiones incluso cuando identifican posibles riesgos. «Y justamente eso es lo que una organización no puede permitirse en momentos de cambio», señala Ferrer.

Seguridad psicológica: poder hablar sin temor a represalias

De acuerdo con la especialista de LHH Perú, la seguridad psicológica puede entenderse como la creencia compartida de que un equipo constituye un espacio seguro para plantear ideas, hacer preguntas, admitir errores o expresar una posición diferente sin miedo a sufrir represalias.

No se trata, por tanto, únicamente de generar un ambiente laboral cordial. Desde la perspectiva planteada por Ferrer, su importancia también está relacionada con la posibilidad de que las personas comuniquen lo que observan, participen y expresen discrepancias cuando consideran que existen problemas o riesgos.

La especialista plantea que cualquier líder puede comenzar a desarrollar este tipo de entorno mediante comportamientos concretos. Para ello identifica tres prácticas.

1. Comunicar con transparencia, incluso sin tener todas las respuestas

La primera recomendación es evitar que la falta de certezas se convierta en silencio.

En un escenario de cambio, los líderes no necesariamente disponen de todas las respuestas. Ferrer recomienda explicar aquello que sí se conoce, reconocer abiertamente lo que todavía no se sabe y mantener una comunicación frecuente con el equipo.

La transparencia adquiere especial importancia cuando las personas intentan comprender qué está ocurriendo dentro de una organización. Según la especialista, durante los periodos de incertidumbre el silencio puede generar incluso más ansiedad que reconocer que todavía existen preguntas sin respuesta.

Para el liderazgo, esto implica abandonar la idea de que comunicar exige tener previamente resuelto cada aspecto de una situación. Reconocer los límites de la información disponible también forma parte de una comunicación transparente.

2. Crear espacios para que las personas hablen

La segunda clave es sencilla en apariencia, pero exige una conducta activa por parte del líder: preguntar y escuchar.

Ferrer recomienda formular preguntas, prestar atención a las respuestas y agradecer las opiniones recibidas, incluso cuando estas sean distintas a la posición del propio líder.

La lógica detrás de esta práctica es que las personas necesitan comprobar que expresar una opinión tiene sentido. Cuando perciben que su voz importa, sostiene la especialista, puede aumentar tanto su compromiso como la calidad de las decisiones que adopta el equipo.

Esto cobra particular relevancia en situaciones complejas. Un equipo en el que nadie cuestiona una decisión no necesariamente es un equipo completamente alineado. También puede ser uno en el que las personas han concluido que discrepar no vale la pena o implica un riesgo.

Desde esta perspectiva, promover la participación supone algo más que solicitar opiniones: requiere escuchar lo que se dice cuando esas opiniones efectivamente aparecen.

3. Mantener coherencia entre el discurso y las decisiones

La tercera recomendación apunta a uno de los aspectos más sensibles del liderazgo: la consistencia entre aquello que se declara y la manera en que se actúa.

Si una organización afirma que equivocarse forma parte del aprendizaje, pero posteriormente castiga cualquier error, el mensaje que recibe el equipo será diferente al discurso oficial. Del mismo modo, promover la participación pierde sentido si las ideas de los colaboradores nunca son realmente consideradas.

Para Ferrer, la seguridad psicológica no se crea a partir de una declaración aislada, sino mediante comportamientos que se repiten en el tiempo.

La coherencia, por ello, se vuelve determinante. Los colaboradores observan no solo lo que un líder comunica, sino también cómo responde frente a un error, una pregunta incómoda o una opinión contraria.

El desafío comienza por el comportamiento del líder

La construcción de seguridad psicológica tampoco requiere necesariamente grandes transformaciones inmediatas.

Ferrer propone que los líderes se planteen una pregunta concreta: ¿qué comportamiento propio podría aumentar la seguridad psicológica del equipo esta semana?

Una conversación más transparente, escuchar genuinamente a un colaborador o comunicar con mayor claridad pueden convertirse en puntos de partida.

El planteamiento desplaza parte de la discusión desde las grandes políticas organizacionales hacia las conductas cotidianas del liderazgo. La forma de reaccionar ante una discrepancia, reconocer que no se dispone de una respuesta o escuchar una opinión diferente puede contribuir a determinar cuánto espacio sienten las personas que tienen para participar.

En periodos de incertidumbre, esta capacidad adquiere una relevancia particular. De acuerdo con Ferrer, los mejores líderes no son necesariamente quienes cuentan con todas las respuestas, sino aquellos capaces de crear un entorno en el que las personas se sientan seguras para pensar, aprender y ofrecer lo mejor de sí mismas.

En momentos en los que las empresas necesitan identificar riesgos, adaptarse y tomar decisiones en contextos cambiantes, conseguir que los colaboradores hablen puede ser tan importante como conseguir que escuchen.